Hinnalla kilpailevat ruokakaupat, verkkokauppa ja ulkona syöminen haastavat kotimaista ruokakauppaa uudistumaan. Muutoksessa pärjää, kun rohkenee rakentaa uutta puhtaalta pöydältä ja varoo kopioimasta vanhoja malleja osaksi uutta toimintaa.
Hypermarketit ja ruokakaupan isot perinteiset yhtiöt olivat päivittäistavarakaupan voittajia korona-ajan Suomessa. Laajan valikoiman ansiosta hypermarketit koettiin hyviksi ostospaikoiksi, koska asiakkaat halusivat käydä tekemässä vain välttämättömät ostoksensa.
Pandemia toi hypermarketeille ison myyntiloikan, vaikka näiden kauppojen suurimmat kasvuvuodet ovat monin paikoin jo selkeästi takana.
Pandemian siirtyessä taustalle ruokakaupalle ei kuitenkaan ole luvassa rauhallisempia aikoja. Sota Ukrainassa ja ennennäkemätön kustannusinflaatio synnyttävät uutta muutospainetta ruokakaupan sisäiseen kilpailuun.
Paine kohdistuu ruokakauppaan etenkin kolmelta suunnalta: rajusti hinnoilla kilpailevista myymälöistä, verkkokaupasta ja ulkona syömisen suosion kasvusta.
Hinnalla kilpailijat vahvistavat asemiaan
Hinnalla kilpailevien ruokakauppojen (discounter-kaupat) kasvu on ollut ruokakauppaa vahvimmin määrittävä tekijä sitten vuoden 2008 talouskriisin. Suurimpien discountereiden, kuten Lidlin ja Aldin, markkinaosuudet kasvoivat vauhdikkaasti Euroopassa erityisesti 2010-luvulla. Aldi tuplasi myyntinsä vuosina 2007–2020.
Samaan aikaa suurten perinteisempien eurooppalaisten ruokakauppojen markkinaosuudet ovat pienentyneet yli kymmenyksen ja moni ketju on ajautunut vakaviin haasteisiin.
Nielsenin myymälärekisterin mukaan S-ryhmän Prisma ja Lidl kasvoivat Suomessa nopeimmin vuonna 2021. Prisman Lidliäkin nopeampaa kasvua edesauttoi halpojen hintojen lisäksi ruuan verkkokaupan reipas kasvu.
On todennäköistä, että inflaation aiheuttama ruuan hinnan nousu vahvistaa nimenomaan Lidlin kilpailuasemaa. Lidlin mielikuva halvimpana ostopaikkana asiakkaiden mielissä on vahva. Halvimman ostopaikan mielikuvaa tukevat myös ketjun pelkistetyt myymälät ja suppeat valikoimat. Mielikuvilla voi olla suuri merkitys asiakkaiden ostopäätöksissä tulevaisuudessa.
Lidl ei edelleenkään halua kilpailla suurilla valikoimilla isojen asiakasryhmien viikko-ostoksista, mutta se houkuttelee entistä useampia asiakkaita täydennysostoksille. Tällaisilla ostoskerroilla Lidlin monipuolistunut valikoima – enemmän tuttuja brändituotteita ja laadukkaampia tuotteita – pystyy kattamaan kasvavan osan asiakkaiden ostostarpeista eikä asiakkaiden tarvitse ostaa yhtä paljon K- ja S-ryhmän kaupoista viikko-ostoksinaan.
Tämä puolestaan nakertaa etenkin K-ruokakauppojen myyntivolyymeja ja tehokkuutta. K-kaupat ovatkin viimeisen vuoden aikana varsin usein hävinneet markkinaosuutta.
Verkkokauppa haastaa isot viikko-ostokset
Toisen ulottuvuuden perinteisen ruokakaupan kilpailuasetelmaan tuo verkkokauppa. Markkinoille on ilmaantunut joukko pelkästään verkkokauppaa harjoittavia yrityksiä, jotka kilpailevat nimenomaan asiakkaiden viikko-ostoksista. Tällainen on esimerkiksi viime keväänä Suomessa aloittanut norjalainen Oda, joka haluaa strategiansa mukaisesti olla ”maailman tehokkain verkkokauppa”.
Korona pakotti ruoan verkkokaupan ottamaan Suomessa loikan uudelle tasolle. Verkkokaupan osuus ruokakaupasta nousi pandemian aikana samoihin osuuksiin, joissa se oli Ruotsissa ennen pandemiaa. Tämä taso on noin kolme prosenttia kaikesta ruokakaupasta. Pandemian jälkeen taso on laskenut kahden prosentin tuntumaan.
Siinä missä discounterit pystyvät tehokkaaseen toimintaan tarjoamalla suppeamman valikoiman ja vähemmän viihtyisiä myymälätiloja, verkkokaupat poistavat myymälän arvoketjusta kokonaan säästäen näin huomattavasti kustannuksistaan.
Ennen pitkää verkkokauppojen myyntivolyymit nousevat lähemmäs isoja ketjuja. Siinä vaiheessa tehokkuuden hyödytkin alkavat näkyä paremmin. Moni voi vielä yllättyä, miten tehokas malli verkkokauppa on ruokakaupan järjestämiseksi.
Ulkona syöminen on pois ruokakaupalta
Kolmas haastaja perinteiselle ruokakaupalle on ulkona syöminen. Ravintoloiden osuus ihmisten ruokaan käyttämästä rahasta on noussut pitkällä aikavälillä voimakkaasti. Esimerkiksi Yhdysvalloissa jo yli puolet ruokaan käytetystä rahasta menee ravintoloille.
Talouselämä-lehden (5.8.2022) mukaan Suomessa syötiin ennen pandemiaa noin 28 prosenttia aterioista ravintoloissa. Ruokaan käytetyssä rahassa mitattuna kyse on kuitenkin suuremmasta osuudesta, koska ravintolaruoka on arvokkaampaa kuin kaupasta ostettu ruoka.
Pandemian jälkeen ravintolassa syöminen on toipunut nopeasti. Muun muassa Suomen suurin ravintolatukku Kespro raportoi vuoden 2022 ensimmäiseltä puolikkaalta miltei 30 prosentin myynnin kasvusta.
Siinä missä discounterit ja verkkokauppa saattavat vuosien kuluessa ja hintojen noustessa osoittautua tehokkaimmaksi tavaksi järjestää ruokakauppa, ravintolat kilpailevat käytännössä ruokakaupan kanssa samoilla markkinoilla – ihmisten tarpeesta sammuttaa nälkä – mutta aivan eri viitekehyksessä. Vaikuttaa siltä, että asiakkaiden silmissä ravintoloita eivät koske samat hinta- tai kotimaisuusvaatimukset kuin ruokakauppaa.
Vielä on vaikea arvioida, vähentääkö kiihtyvä inflaatio ravintolassa syömisen osuutta ihmisten arkisesta ruokahuollosta eli käydäänkö ravintolassa harvemmin ja ruokakaupassa enemmän, vai siirtyykö kulutus kalliimmista ravintoloista pikaruokaan, jolloin siirtymä tapahtuukin ravintolasektorin sisällä.
Yksi iso kuluttajien käyttäytymisen trendi viime vuosikymmeninä on ollut suuntaus kohti yhä helpompaa ruoanlaittoa. Siihen ravintolat ovat helpoin muoto.
Muutosta kohti ilman menneisyyden painolastia
Kolmen yllä kuvatun muutoksen yhteisvaikutus tulee olemaan merkittävä perinteiselle ruokakaupalle. Yksittäisiin muutoksiin kauppa pystyy vastaamaan melko hyvin, mutta kolmeen suureen muutostekijään yhtä aikaa voi olla vaikea reagoida.
Ruokakaupan keskusliikkeiden kilpailuetuja ovat niiden suuri koko ja muutoksen hitaus alalla. Nämä edut ovat kuitenkin lähinnä hidasteista, jotka eivät tule suojaamaan alaa pysyvästi. Pirstaleisena ja verkkaisena näyttäytyvä muutos on helppo sivuuttaa ohimenevänä ilmiönä, johon ei tule tartutuksi riittävällä päättäväisyydellä.
Hyvä esimerkki maailmalta ovat isojen perinteisten kauppaketjujen pyrkimykset vastata Aldin ja Lidlin aiheuttamaan muutokseen. Ketjut ovat yrittäneet jäljitellä saksalaisten halpaketjujen toimintamalleja, mutta jokainen kokeilluista konsepteista on lakkautettu kaikessa hiljaisuudessa. Menestyäkseen konseptin pitäisi kyetä irtautumaan perinteisen kaupan toimintamalleista ja lähtöoletuksista.
Myös verkkokauppaa on kehitetty olemassa olevan verkoston ja vanhojen toimintatapojen päälle. Alkuvaiheessa, kun verkkokaupan volyymit ovat olleet pieniä, tämä malli on toiminut, mutta volyymien kasvaessa tilanne muuttuu.
Millä vahvuuksilla ruokakauppa sitten pystyisi vastaamaan kolmesta suunnasta tulevaan kilpailuun? Menestykseen on monta tietä, mutta yleensä ne menestyvät, jotka kykenevät lähestymään muutosta oma-aloitteisesti ennakoiden ja ilman historian painolastia.
Suurten ketjujen kannattaa valjastaa suuri mittakaavansa uuden kehityskohteen hyödyksi. Samalla on tärkeää varoa vanhojen toimintamallien kopioimista osaksi uutta toimintaa. Kun uusi toiminta rakennetaan puhtaalta pöydältä, päästään aidosti kiinni sen etuihin.
Esimerkiksi kanadalainen Sobeys-ketju perusti verkkokaupalle oman Voila-ketjun, mikä mahdollistaa toiminnan kehittämisen verkkokaupan ehdoilla ja vahvuuksilla. Näin uusi kanava ei kärsi vanhojen kanavien toimintamalleista, vaan se pystyy ottamaan täyden hyödyn irti verkkokaupan erityispiirteistä. Samalla emoyhtiön, eli vanhojen kanavien, suuruuden hyödyt ovat kuitenkin uuden kanavan käytettävissä.
Sobeysin käyttämä malli pätee niin kilpailussa verkkokauppaa, halpaketjuja kuin ravintoloita vastaan. Uusien asioiden hyödyt otetaan käyttöön ilman vanhan maailman rasitteita.
Artikkelin kirjoittaja Arhi Kivilahti on kaupan alan asiantuntija, joka on väitellyt ruoan verkkokaupasta Aalto-yliopistossa.
Ajankohtaiset aiheet tarjottimella
Uutiskirjeemme kertoo elintarvikealan tärkeimmät kuulumiset